Arnaud Chevreul

Responsable de la sécurité des personnes et des biens du Groupe BNP Paribas

Passer du GIGN au secteur bancaire peut sembler, à première vue, étonnant. Pour Arnaud Chevreul, en charge de la sécurité du Groupe BNP Paribas, ce chemin s’est pourtant construit sans rupture, naturellement. Derrière le changement d’institution, la continuité d’un même engagement : protéger, décider, assumer la responsabilité des autres dans des environnements où l’incertitude est permanente.

Pendant près de quinze ans, Arnaud Chevreul a servi au sein des unités les plus exigeantes de la gendarmerie nationale. Lorsqu’il revient au cours de notre échange sur son choix d’orientation initial, il ne parle pas d’un choix stratégique, encore moins d’un calcul de carrière. Il évoque une évidence forgée très tôt.

Quand vous regardez votre parcours, qu’est-ce qui vous a conduit, si jeune, vers l’institution militaire ?

“J’ai toujours été habité par la mission de protéger. Ça m’a toujours suivi.”

Entré à 17 ans en classe préparatoire pour les grandes écoles militaires, mon parcours s’inscrit dans une trajectoire marquée par la mobilité, l’aéronautique, la rencontre de « l’autre et l’ailleurs », la vie dans des territoires parfois instables. Ma jeunesse, traversée par des contextes politiques et sécuritaires déjà marqués, a nourri chez moi un rapport très concret au réel. La protection n’est pas une idée abstraite ou lointaine : elle concerne des personnes, des situations, des vies.

J’ai rejoint ensuite Saint-Cyr, puis la gendarmerie, avant d’intégrer l’EPIGN (Escadron Parachutiste d’Intervention de la Gendarmerie Nationale) et le GIGN (Groupe d’Intervention de la Gendarmerie Nationale).

Je commence alors une longue période de missions opérationnelles, en France et à l’international : protection de ressortissants français, de diplomates, opérations antiterroristes, missions judiciaires, responsabilités de commandement. Des années de terrain, où la décision se prend rarement dans le confort..

Dans ces environnements à très haute intensité, qu’est-ce qui a structuré votre manière d’agir et de décider ?

“Mon fil conducteur, c’est l’engagement, que je définis comme prendre le parti de la réflexion et de l’action. C’est les deux.”

Cette articulation entre pensée et action est au cœur de tout rapport au commandement. L’urgence n’exclut pas la réflexion, la réflexion n’a de sens que si elle débouche sur l’action. Le métier d’officier, tel que je l’ai vécu, repose sur cette tension permanente.

Contrairement à l’image souvent véhiculée d’un commandement exclusivement vertical, Arnaud Chevreul décrit une culture profondément collective, où la confiance est centrale.

La notion de confiance semble revenir souvent dans votre discours. Pourquoi est-elle si essentielle ?

“On doit savoir qui on est, ce qu’on sait faire, ce qu’on ne sait pas faire. Et puis la confiance dans le collectif est primordiale.”

Au GIGN, l’entraînement individuel n’a de sens que parce qu’il s’inscrit dans un cadre collectif. Chacun se prépare pour lui-même, mais aussi pour que les autres puissent compter sur lui. Cette confiance ne se décrète pas : elle se construit dans le temps, dans l’exigence, dans la répétition des gestes et des situations.

Le rôle du chef, dans ce contexte, est particulièrement exposé. Il ne s’agit ni de tout faire, ni de tout contrôler, mais de tenir une posture juste en relation avec des chefs de groupe, des équipiers et des spécialistes.

Comment définiriez-vous votre conception du commandement dans l’institution militaire ?

“L’officier, il doit être devant. Il doit être au milieu de ses équipiers. Devant et au milieu d’eux.”

Devant, par la vision, l’exemplarité et la responsabilité. Au milieu, par l’écoute, la compréhension fine des aptitudes de chacun, la capacité à faire émerger les idées pertinentes du collectif et les compétences. L’officier est toujours là où se déroule la mission principale.

Cette posture, Arnaud Chevreul la considère comme exigeante, elle est cependant indispensable pour durer dans une unité aussi spécialisée.

Après près de quinze ans à l’EPIGN et au GIGN, vient le temps d’une nouvelle orientation avec ce qui s’avérera constituer une transition progressive vers l’entreprise. Détaché au sein du Groupe EDF, à la direction de la sécurité d’ERDF / Enedis, avant de se retirer de l’institution militaire et rejoindre le privé, chez BNP Paribas. Là encore, il ne parle pas de rupture.

Qu’avez-vous ressenti en entrant dans le monde de l’entreprise après ces années de terrain ?

Mon arrivée chez EDF a d’abord agi comme un temps de pause et de relecture. Ce que j’avais vécu jusque-là de manière très incarnée, presque intuitive, devient alors un capital sur lequel je peux m’appuyer consciemment. Je découvre que les compétences forgées dans l’action (analyse du risque, gestion de crise, leadership, prise de décision sous contrainte), trouvent une résonance directe dans le monde de l’entreprise.

Chez BNP Paribas, mon périmètre recouvre la sécurité, la continuité d’activité et la gestion de crise. Trois dimensions étroitement liées, qui exigent à la fois une vision stratégique et une capacité opérationnelle. La priorité reste toujours la sécurité des personnes.

Cette priorité irrigue l’ensemble de mon action. Définir des standards adaptés à la réalité des menaces, structurer des dispositifs adaptés à l’organisation, diffuser une culture de la sécurité à l’échelle internationale : tout cela n’a de sens que si l’humain reste au centre.

Il est également primordial de penser la sécurité dans le temps long, en tenant compte de la réalité des crises actuelles, de la prévalence du digital et des révolutions technologiques comme celle de l’IA.

Comment conciliez-vous justement le temps long de l’organisation et l’urgence des situations de crise ?

« Quand on a un objectif, on définit un cap, on choisit un itinéraire, mais on sait qu’il faudra parfois le réadapter. S’ajuster en permanence est clé ; il faut savoir varianter et redéfinir les itinéraires en fonction de la réalité du terrain. »

Cette logique de cap et d’effet majeur, héritée du monde militaire, structure ma manière d’aborder la sécurité en entreprise. Il s’agit de fixer une direction claire, tout en acceptant que les chemins pour y parvenir évoluent au gré des contextes géopolitiques, technologiques ou informationnels.

C’est dans cette dynamique que j’ai découvert, en 2018, le parcours « Diriger et faire face à la complexité et à l’incertitude » (FACI) de l’Institut Vaugirard Humanités et Management.

J’y ai trouvé un espace de réflexion qui fait écho à mes propres questionnements : comment exercer la responsabilité qui m’est donnée, décider y compris sans certitude, assumer le devoir moral de ses choix. Cette expérience débouchera sur la création de parcours internes co construits avec l’IVHM, destinés à des dirigeants et prolongeant la réflexion au-delà de son seul périmètre.

Avec le recul, Arnaud Chevreul ne décrit pas son chemin comme une succession d’expériences, mais comme un déplacement progressif et l’approfondissement d’un même engagement vers d’autres terrains.

Si vous deviez résumer ce parcours en une phrase ?

“Sur toutes ces années, je me suis toujours senti là où je devais être.”

Du GIGN à la banque, ce sont moins les institutions qui changent que la forme de la mission. Le cœur, lui, demeure : protéger, décider, et tenir la responsabilité humaine de ses choix dans un monde où la certitude n’existe plus.

S’il y avait un apprentissage clé que votre métier vous a apporté, lequel serait-ce ?

Probablement celui-ci : on ne dirige jamais seul, et on ne décide jamais totalement en pleine maîtrise mais la construction de la décision fonde et transmet la confiance en celle-ci.

Accepter, cela change profondément la manière d’exercer ses responsabilités. Cela rend plus attentif, plus humain aussi.

La sécurité m’a appris que la solidité d’une organisation repose moins sur des certitudes que sur sa capacité à penser ensemble, à se requestionner, à dialoguer, et à rester lucide face à ce qui échappe.