Eric Madeline

Directeur Général des Établissements Jean VITRY

“Une organisation fonctionne bien quand chacun est à sa juste place.“

C’est une conviction qui traverse tout le parcours d’Eric Madeline. Une conviction forgée par le terrain, par l’observation des systèmes humains et par plus de trente-sept années passées à développer, accompagner, redresser, diriger et faire évoluer des organisations dans des contextes souvent incertains.

Quand vous regardez votre parcours, qu’est-ce qui vous semble le plus structurant ?

Ce qui me frappe, avec le recul, c’est moins la succession des postes ou des secteurs que la cohérence du chemin. J’ai évolué dans des univers très variés : grands Groupes, PME, entrepreneuriat, puis accompagnement d’entreprises en difficulté. Mais à chaque étape, la question a toujours été la même : comment faire fonctionner un collectif avec les personnes qui sont là ?

Je n’ai jamais raisonné en termes de profils idéaux ou de modèles parfaits. Ce qui m’intéresse, c’est de comprendre les systèmes humains, d’observer comment les gens travaillent, interagissent, se positionnent. Très souvent, quand une organisation dysfonctionne, ce n’est pas parce que les personnes sont incompétentes, mais parce qu’elles ne sont pas à la bonne place.

D’où vient cette attention très forte portée à l’humain ?

Elle vient de loin. Dans ma jeunesse, j’ai fait beaucoup de scoutisme, puis un passage en école d’officiers dans le cadre de mon service militaire. Cette expérience m’a profondément marqué, j’ai eu à commander des engagés, une équipe d’hommes très différents, avec des niveaux très hétérogènes. Là, on apprend vite que l’autorité ou le grade ne suffit pas. Ce qui compte, c’est la capacité à comprendre chacun, à identifier ce qu’il sait faire, ce qu’il peut apporter, même là où personne ne regarde.

J’ai aussi beaucoup voyagé, notamment dans le cadre de mes activités professionnelles. Le contact avec d’autres cultures, d’autres façons de travailler et de penser, oblige à développer un sens aigu de l’observation. Je suis fils de paysan : observer un environnement, les systèmes, sentir quand quelque chose ne fonctionne pas, comprendre les équilibres fragiles, ça fait partie de mon ADN.

Votre parcours académique est atypique. Comment s’est-il construit ?

Il ne s’est jamais construit selon un plan préétabli. J’ai commencé par des études de biologie, avant d’intégrer l’Institut National du Bois, puis de compléter par un DESS en commerce international. Cela peut sembler décousu au premier regard, mais avec le recul, je vois une logique : comprendre la matière, les flux, les échanges, et les hommes qui les font vivre.

Plus tard, j’ai suivi une formation en Management de Transition. À ce moment-là, j’avais déjà une posture de dirigeant très incarnée, très intuitive. Mais il me manquait du langage, des repères méthodologiques, la posture modélisante. Cette formation m’a permis de mettre des mots sur ce que je faisais naturellement et d’acquérir des outils pour aller plus vite au résultat, sans perdre l’essentiel.

Vous évoquez souvent l’intuition dans votre manière de diriger. Comment s’articule-t-elle avec des contextes très concrets comme la restructuration d’entreprise ?

Pour moi, l’intuition n’est pas l’opposé de la rigueur. Elle est une manière rapide et fine de lire les systèmes humains. Dans les missions d’accompagnement que j’ai menées, on me voyait souvent comme celui qui allait licencier, couper dans les budgets. En réalité, ce n’est presque jamais mon rôle.

Mon travail consiste d’abord à observer, à comprendre les énergies en présence, à identifier les personnes clés, celles autour desquelles un collectif peut se reconstruire. Ensuite, on fait graviter autour d’elles d’autres personnes qui peuvent s’inscrire dans cette dynamique. Ceux qui ne jouent pas le jeu finissent souvent par s’auto exclure. Les autres trouvent une place plus juste. C’est l’approche systémique concrète qui s’applique dans l’organisation.

Je travaille avec quelques chiffres, bien sûr, mais sans jamais perdre de vue que ce sont les femmes et les hommes qui font tourner une entreprise. Sur des structures de taille PME ou ETI, cette approche est particulièrement efficace, elle recouvre la position méta du système (quoi, comment, pourquoi) et caractérise les interactions dans ce système

Qu’est-ce qui vous a conduit vers le management de transition ?

Après avoir racheté et dirigé ma propre société pendant 11 ans, j’ai dû la fermer avec mon associé. Le modèle économique avait évolué, les intermédiaires n’avaient plus leur place. C’est à ce moment-là que j’ai basculé vers l’accompagnement d’entreprises en difficulté.

Le Management de Transition m’a attiré pour une raison simple : on arrive pour traiter un problème plus ou moins précis, on dit les choses, on interagit. Il n’y a pas de jeu politique, pas de posture à tenir sur la durée. On est là pour faire, faire faire, construire en équipe et obtenir des résultats. On est là dans un processus que j’appelle l’équilibre homéostasique où il faut rechercher un équilibre entre le désordre créatif et l’état stable du système.

Ce qui est parfois difficile, c’est de partir avant d’avoir vu l’aboutissement complet de ce qui a été initié. J’ai un rapport très fort à la parole donnée et à l’engagement avec les équipes. Quand on construit des dynamiques, qu’on structure le mode d’emploi avec les équipes ou des partenaires, il est parfois étrange d’accepter de ne plus être là pour le futur.

Vous avez accompagné des entreprises dans des secteurs très différents. Qu’est-ce que cela vous a appris ?

Que les mécanismes humains sont étonnamment constants. Que l’on soit dans l’industrie du bois, l’import/export, l’éolien, l’agroalimentaire, les peintures industrielles ou le négoce de matériaux, les mêmes questions reviennent : la confiance, la reconnaissance, la clarté du cap, la place de chacun, le sens des actions.

J’ai vu des entreprises que tout le monde disait perdues redevenir performantes, parfois même se développer fortement. Souvent, cela tient à des choses simples, raconter une histoire vraie qui donne envie de s’engager, respecter l’héritage de l’entreprise, valoriser les savoir-faire existants au lieu de chercher à tout remplacer.

Aujourd’hui, vous êtes dirigeant et actionnaire d’une entreprise familiale centenaire. Qu’est-ce que cela représente pour vous ?

Une responsabilité particulière. Une entreprise qui a plus de cent ans porte une histoire, des savoirs, une culture. On ne la traite pas comme un simple actif financier. Il faut l’écouter, comprendre ce qui a fait sa longévité, et la projeter dans l’avenir sans la dénaturer.

Si j’ai accepté de m’y engager durablement, c’est parce que j’y ai vu un potentiel humain fort. Je suis convaincu que c’est en redonnant aux personnes une place juste et reconnue que l’on assure la pérennité d’une organisation.

Pourquoi avoir rejoint le parcours « Diriger et faire face à la complexité et à l’incertitude » de l’Institut Vaugirard Humanités et Management ? En quoi ce parcours a-t-il fait évoluer votre manière de diriger ?

Parce que j’avais besoin de recul. Je faisais déjà beaucoup de choses de manière intuitive, mais sans toujours pouvoir les formuler clairement. Le parcours FACI m’a offert un espace pour mettre des mots sur mes pratiques, confronter mes intuitions à celles d’autres dirigeants, et réfléchir à ma posture.

L’approche de l’Institut Vaugirard Humanités et Management, qui relie l’expérience du dirigeant aux humanités, m’a beaucoup parlé. Il ne s’agit pas d’apporter des solutions toutes faites, mais d’accepter le doute, de questionner les évidences, de prendre conscience de ce qui se joue vraiment quand on dirige dans l’incertitude.

Le parcours FACI m’a aidé à assumer pleinement le « je ». À reconnaître que certaines décisions reposent sur une intuition construite par l’expérience, et qu’il faut parfois l’assumer sans se réfugier derrière des process ou des tableaux. J’ai mieux compris cette approche qui est la correspondance la plus exacte possible entre l’expérience et la prise de conscience d’un choix, d’une décision, afin d’être dans la congruence.

Il a aussi renforcé mon attention aux voix discrètes, à ceux qui n’osent pas parler mais qui portent souvent des solutions pertinentes. Diriger, pour moi, ce n’est pas chercher à tout maîtriser, mais avancer, ajuster, passer des étapes sans revenir en arrière, et faire confiance à l’intelligence collective

Quelle est aujourd’hui votre vision du rôle de dirigeant ?

Diriger, c’est faire et faire faire, c’est être exigeant dans le respect avec la part propre à chaque humain. C’est accepter de travailler dans l’incertitude, avec les personnes dont on dispose, et non celles que l’on fantasme.

Et surtout, c’est rester convaincu que l’humain, lorsqu’il est à la bonne place, reste la principale clé de transformation et de performance des organisations.