Nathalie Penfornis

Directrice générale en développement durable et administratrice indépendante

Chez Nathalie Penfornis, les changements de cap n’ont jamais été des ruptures mais des étapes d’une même recherche d’apprentissage continu. Ingénieure informatique de formation, elle construit d’abord sa carrière dans des grands groupes français et internationaux où elle pilote des projets de transformation essentiellement digitaux. D’Amadeus au PMU, en passant par JCDecaux puis Renault, elle découvre la richesse des environnements complexes, multiculturels et en perpétuelle évolution.

Très vite pourtant, Nathalie prend conscience que ce qui la passionne n’est pas tant la technologie que la capacité à relier les besoins des métiers, les enjeux stratégiques et les femmes et les hommes qui portent les transformations.

Après une dizaine d’années de carrière, elle entreprend un Executive MBA, une décision personnelle, qu’elle finance elle-même, et qui marque un véritable tournant dans son parcours : cette expérience lui permet d’élargir son regard, de renforcer sa confiance en elle et de mieux comprendre sa posture managériale.

Elle choisit alors le conseil, avant d’opérer une seconde bifurcation, plus profonde encore : mettre ses compétences au service de la transition environnementale, en tant que directrice des opérations chez Quantis – filiale du BCG. Puis, au sein du groupe APAVE, elle crée une agence de conseil en durabilité, construit des équipes, développe de nouvelles offres et confirme une conviction : la performance n’a de sens que lorsqu’elle s’appuie sur une exigence profondément humaine.

Plus récemment, dans son rôle de directrice générale de Baastel, cabinet international spécialisé en coopération internationale, elle poursuit cette même quête : exercer un leadership exigeant sans renoncer à ses valeurs.

Votre parcours est jalonné de changements importants. Quel est le fil rouge qui relie toutes ces étapes ?

Quand je regarde mon parcours, je réalise qu’à chaque fois, j’ai cherché de nouveaux défis. J’ai commencé dans le digital parce que j’aimais résoudre des problèmes complexes, mais surtout faire le lien entre la technologie et les besoins des organisations.

Très vite, je me suis rendu compte que ce qui me passionnait n’était pas la technologie en elle-même, mais les femmes et les hommes qui portent les transformations. Les projets réussissent rarement grâce à la technologie seule, ils réussissent parce que les personnes adhèrent, comprennent le sens et trouvent leur place dans l’organisation.

Assez tôt, une autre question s’est imposée à moi : pourquoi certaines personnes arrivent au travail avec enthousiasme quand d’autres semblent peu motivées ? C’est cette interrogation qui m’a conduite, pendant mon MBA, à consacrer mon mémoire à la manière de créer de la passion au travail à l’ère digitale. Avec le recul, je crois que c’est ce qui relie toutes les étapes de mon parcours : contribuer à créer des organisations où les personnes ont envie de s’engager.

Vous évoquez votre Executive MBA comme un moment fondateur. Pourquoi ?

J’y suis entrée pour acquérir de nouvelles compétences, j’en suis aussi sortie avec une meilleure connaissance de moi-même.

J’avais toujours eu tendance à douter de ma légitimité. Je dirigeais déjà des équipes, mais je me demandais si j’étais réellement faite pour cela. L’Executive MBA à Kedge business school a été une formidable opportunité de recevoir des feedbacks authentiques car nous évoluions dans un milieu entre pairs sans compétition. Les feedbacks que j’ai reçus pendant cette formation ont complètement changé mon regard, mes collègues de promotion appréciaient et attendaient mon leadership.

J’ai pris conscience que mon intensité – à travers une grande capacité de travail, une pensée rapide, une forte exigence – pouvait impressionner ou déstabiliser les autres sans que je ne m’en rende compte et pouvait déclencher des comportements que je ne percevais pas.

Cette prise de conscience m’a permis d’assumer davantage mon leadership tout en apprenant à mieux comprendre et m’adapter aux personnes qui m’entourent.

Vous quittez ensuite le digital pour rejoindre le secteur de la transition durable. Qu’est-ce qui motive cette décision ?

Je crois que c’est d’abord un réveil personnel. Comme beaucoup, j’entendais parler des enjeux climatiques depuis longtemps, mais cela ne me mettait pas réellement en mouvement. Mais étant maman de trois enfants, je m’inquiétais de plus en plus du futur monde dans lequel ils allaient vivre. J’avais envie que mon énergie professionnelle serve un projet qui fasse davantage sens.

Lorsque Quantis m’a proposé un poste de direction des opérations, je ne possédais aucune expertise technique en environnement. En revanche, je savais accompagner les organisations, déployer des process performants, développer les équipes et conduire le changement. J’ai acquis mes compétences en climat et biodiversité sur le terrain grâce à cette expérience qui m’a confirmé qu’on peut changer d’univers professionnel lorsque l’on a soif d’apprendre.

Durant votre parcours, vous avez parfois fait le choix de partir plutôt que de renoncer à vos convictions.

Oui, parce que je crois profondément que le dirigeant doit pouvoir rester aligné avec ses valeurs.

J’ai découvert que certaines situations m’épuisaient davantage que la charge de travail elle-même : lorsqu’on ne peut plus agir selon ce que l’on estime juste, lorsqu’on voit des personnes souffrir sans pouvoir réellement les protéger, ou lorsque la logique de performance et de pouvoir prend le pas sur l’éthique.

Je ne pense pas qu’il existe des organisations parfaites. En revanche, chacun peut trouver le terrain sur lequel il peut exercer ses responsabilités sans perdre ce qui est essentiel pour lui, en comprenant dans quels environnements il peut être le plus utile. 

Est-ce cette réflexion qui vous conduit à rejoindre l’Institut Vaugirard Humanités et Management

Oui. Lorsque j’ai découvert le parcours “Diriger et faire face à la complexité et à l’incertitude”, j’étais à un moment où je me sentais particulièrement vulnérable. Ce qui m’a attirée, c’est cette idée qu’on pouvait parler du dirigeant comme d’un être humain, avec ses doutes, ses tensions et ses responsabilités. Je cherchais surtout un espace de réflexion.

Une phrase de Jérôme Gasquet, co-fondateur de l’IVHM et intervenant, m’accompagne depuis le parcours :

« Un dirigeant sait après quoi il court. Il sait s’engager sans s’abîmer. »

Je n’ai pas encore trouvé toutes les réponses, mais cette phrase est devenue une boussole.

Qu’avez-vous changé dans votre manière de diriger ?

En tant que dirigeante, j’ai toujours cherché à accompagner chacun à grandir et s’épanouir selon ses forces et ses appétences. En revanche, j’ai du mal à accepter des points de vue qui me semblent contraires à l’intérêt collectif, ou qui ne me semblent pas justes.

Le parcours m’a aidée à prendre conscience que reconnaître la liberté de l’autre fait partie de l’éthique. Accepter une opinion différente n’est pas forcément y adhérer mais il s’agit de reconnaître que ma liberté doit se négocier avec la liberté de l’autre, avec ses propres motivations et ses propres intérêts. Mon idéal de justice absolue m’a préoccupée dans de nombreuses situations. Aujourd’hui, j’essaie davantage d’accueillir la diversité des regards et des comportements sans la vivre comme une situation d’injustice mais comme une tension à réguler. C’est un travail permanent.

Quelle est aujourd’hui votre définition du leadership ?

Je crois que diriger, ce n’est pas seulement obtenir des résultats, c’est réussir à construire des organisations où la performance, l’éthique et l’humanité ne s’opposent pas mais créent de la valeur ensemble et de façon durable.

J’ai longtemps cherché comment être une dirigeante efficace. Depuis quelques années, je cherche surtout comment exercer cette responsabilité sans perdre ce qui me fait avancer et ce qui fait de moi un leader utile. L’engagement et les résultats restent indispensables mais ils ne doivent pas conduire à l’épuisement du dirigeant et des équipes.

Aujourd’hui, Nathalie Penfornis continue d’interroger sa manière de diriger avec la même exigence qu’au début de son parcours. À l’Institut Vaugirard Humanités et Management, elle est venue chercher un espace où penser autrement le rôle du dirigeant. Ce qu’elle en retient n’est pas une méthode, mais des repères qui l’accompagnent désormais : l’éthique comme une tension, la liberté comme une négociation, et cette phrase devenue une véritable boussole : “Un dirigeant sait après quoi il court. Il sait s’engager sans s’abîmer.”