Cynthia Vallerand

Secrétaire générale du Centre de Nanosciences et de Nanotechnologies

“Exercer le leadership, c’est donner un cap qui fait sens, permettre à chacun d’exercer sa responsabilité à son niveau, et veiller à la cohérence de l’ensemble des décisions dans un système interdépendant.”

C’est en ces trois axes que Cynthia Vallerand résume sa posture de dirigeante, forgée entre deux mondes qu’elle a appris à faire dialoguer tout au long de son parcours professionnel : l’industrie et la recherche publique, la technique et l’humain, le temps court et le temps long.

Secrétaire générale du Centre de Nanosciences et de Nanotechnologies (C2N) du CNRS, de l’Université Paris-Saclay, de l’Université Paris Cité, depuis décembre 2020, Cynthia y contribue, auprès du directeur et du comité de direction, à relier l’ambition scientifique aux conditions humaines, techniques et organisationnelles qui la rendent possible.

Ingénieure de formation, dirigeante de conviction

Ingénieure de formation en physique et spécialisée en instrumentation pour la physique nucléaire, Cynthia a notamment travaillé sur les sources d’ions à résonance cyclotronique électronique (ECR), utilisées notamment dans les accélérateurs de particules. Ces technologies trouvent des applications, entre autres, dans l’hadronthérapie, un traitement de certains cancers par faisceaux de particules (1). Ses premiers pas professionnels se font dans la recherche publique, “son premier amour”, comme elle le dit elle-même.

Elle rejoint ensuite une startup, où elle exerce des responsabilités en ingénierie, puis en tant que responsable recherche et développement, service après-vente, puis directrice marketing et directrice adjointe.

Un passage qui surprend ? Pas tant que ça : dans une petite structure, l’envie de comprendre les besoins des utilisateurs, de développer le marché, de diversifier les produits et d’élargir la clientèle fait partie du parcours, sans jamais quitter l’instrumentation en physique. Son master en management des organisations et des projets à Sciences Po Rennes approfondit cette évolution.

« J’y ai progressivement élargi mon regard. La qualité technique reste essentielle, mais la réussite d’un projet dépend aussi de la manière dont les personnes comprennent l’objectif, coopèrent et exercent leurs responsabilités.»

Cynthia revient ensuite dans la recherche publique pour relever un défi, celui de reconstituer une expertise en magnétisme, un savoir-faire indispensable aux accélérateurs d’électrons et d’ions. Elle y bâtit des collaborations à l’international et accompagne, au sein du groupe projet du directeur, la fusion de cinq laboratoires.

De cette double casquette et de son parcours, naîtra ce qui deviendra sa boussole ces dernières années : la vision systémique. Cette attention aux relations entre les différentes dimensions d’une organisation devient un fil conducteur de sa pratique.

Construire un récit commun dans un environnement complexe

Quand elle arrive au C2N en décembre 2020, le laboratoire, né de la fusion de deux entités aux cultures très différentes, sous trois tutelles, devait faire face, entre autres, à des difficultés bâtimentaires qui occupaient une place importante dans les préoccupations quotidiennes des agents et qui ont longtemps “phagocyté” son identité.

Une partie de son travail, avec le Directeur, le collège de direction et les équipes, a consisté à construire une identité commune et un récit partagé, à passer d’un laboratoire défini par ses difficultés bâtimentaires à un laboratoire d’excellence scientifique qui reconnaît toutes les contributions. Pour Cynthia, la mise en récit constitue une pratique de direction à part entière : relier des expériences, les mettre en perspective, donner du sens au chemin parcouru et reconnaître les contributions.

“ En permettant à une organisation de comprendre ce qu’elle traverse, ce qui la relie et ce vers quoi elle souhaite avancer, le récit devient un levier de transformation collective. L’excellence scientifique et technologique existait déjà. Il s’agissait de la rendre davantage visible et fédératrice, en reconnaissant toutes les contributions qui la rendent possible qu’elles soient scientifiques, technologiques, techniques et administratives. ”

Ensemble, ils ont travaillé sur la culture, les valeurs, les missions et structuré les processus à partir du travail réel : un socle commun où chaque agent, quel que soit son employeur, peut se retrouver. Cette formalisation a permis de développer le sentiment d’appartenance, d’apporter plus d’autonomie dans les prises de décisions et les initiatives, et de développer la capacité de monter d’un cran avec un accompagnement personnalisé.

“ La mise en œuvre de la subsidiarité, que j’ai engagée peu après mon arrivée, a commencé à porter ses fruits environ deux ans plus tard. Ce cheminement a demandé de la persévérance, le développement d’une culture du feedback et un accompagnement constant de la prise d’initiatives. ”

Danser avec l’incertitude

C’est une publication LinkedIn qui la conduit vers le parcours dirigeant “Diriger et faire face à la complexité et à l’incertitude” de l’Institut Vaugirard Humanités et Management. Un entretien d’une heure avec Marc Grassin, un choix construit avec son directeur, et un objectif clair : non pas construire une posture de dirigeante, elle l’était déjà, mais opérer un déplacement, confronter sa pratique à celles de pairs, à la philosophie et à l’éthique, pour ouvrir le champ des possibles.

Une phrase l’a accompagnée tout au long de ce parcours dirigeant, celle de Hannah Arendt :

“L’homme se tient sur une brèche, dans l’intervalle entre le passé révolu et l’avenir infigurable. Il ne peut s’y tenir que dans la mesure où il pense, brisant ainsi, par sa résistance aux forces du passé infini et du futur infini, le flux du temps indifférent.(2)” 

Elle a pu s’appuyer sur la pensée d’Hannah Arendt mais aussi celle de Paul Ricoeur, étudiée durant le parcours, pour consolider sa posture attentive à la progression des équipes et renforcer sa conviction que la décision est “située”, qu’elle s’inscrit dans un contexte, à un moment donné, avec des informations disponibles, des incertitudes à considérer et des responsabilités à exercer.

Diriger, pour Cynthia, consiste aussi à distinguer ce qui peut être anticipé, ce qui doit être surveillé et ce qui nécessite une délibération collective pour éclairer la décision. Elle retient notamment une vidéo, lors d’une des sessions, qui a fait évoluer sa posture : une réunion de réanimation pédiatrique où médecins, infirmières, assistantes et aides-soignants portent collectivement une décision très lourde d’arrêt de traitement.

“Que ces différentes expertises et interrogations contribuent à éclairer une telle décision, que cette décision, aussi lourde, soit portée collectivement, a changé ma posture. Ce qui m’a marquée, c’est la manière dont le dialogue a permis d’instruire une décision très difficile, tout en maintenant une responsabilité clairement identifiée.”

La place du non-savoir

Ce que le parcours IVHM a transformé en premier lieu ? Sa relation au non-savoir.

“ Être en capacité de dire « je ne sais pas, nous avons besoin de comprendre davantage, construisons ensemble une décision », c’est laisser une place à l’humilité, au non-savoir, ouvrir un espace pour poser les questions, confronter les expertises, examiner les options et donner une meilleure chance au collectif pour savoir ensemble.

Ce parcours lui a permis de prendre conscience aussi que cette humilité permettait de nourrir le discernement, de mieux préparer la décision, au niveau de responsabilité approprié, puis d’en suivre les effets.

Poser un cadre, clarifier les responsabilités, donner de l’autonomie, co-construire certaines décisions, pour Cynthia, ces pratiques participent à un même objectif, celui de créer les conditions dans lesquelles chacune, chacun se sent suffisamment en confiance pour exercer pleinement ses responsabilités et oser prendre des initiatives. C’est là qu’elle situe aujourd’hui la sécurité psychologique, non comme une fin en soi, mais comme un levier de performance durable : non pas dans la performance « d’épuisement », mais dans celle “d’être meilleur en étant mieux”.

Cynthia nous partage une autre de ses convictions : la maturité d’une organisation dépend aussi de celle de ses dirigeants : par leur posture, ils peuvent ouvrir le champ des possibles, mais aussi en limiter les perspectives.

Le parcours lui a permis de mieux accueillir le désaccord, non comme une opposition à dépasser, mais comme une ressource pour éclairer la décision. Elle porte désormais une exigence qui fait, selon elle, partie de l’exercice de la responsabilité de direction : repérer ses angles morts avec l’aide des autres, travailler sa vulnérabilité, celle de l’organisation et des équipes, et être au clair sur son rapport à la peur et au courage.

“ Le courage de diriger, c’est aussi accepter de se réinventer, de faire évoluer sa propre manière de voir et d’agir, en restant attentive à leurs conséquences pour les personnes et le collectif.”

Fière des réalisations collectives auxquelles elle a contribué, Cynthia poursuit aujourd’hui une réflexion sur les relations entre les organisations et le vivant.

Sa participation au Cycle des hautes études de la culture (3) et ses échanges avec Éric Julien et les Kogis (4) nourrissent ce questionnement : de quelles relations humaines et de quels équilibres environnementaux une activité dépend-elle ? Comment les préserver et les renforcer dans la durée ?

Sa réflexion dépasse la seule dimension écologique. Elle interroge la capacité des organisations à comprendre leurs interdépendances, à mesurer les effets de leurs activités et à préserver les ressources humaines, matérielles et environnementales dont dépend leur pérennité. Elle invite ainsi à repenser les critères à partir desquels nous apprécions la réussite d’un projet.

Enfin, son expérience nourrit une autre conviction qu’elle formule en toute modestie :

Insuffler et faire évoluer les manières de diriger suppose aussi de faire évoluer les représentations du leadership et les pratiques de gouvernance au sein de l’organisation. La transformation ne peut pas reposer seulement sur les dirigeants : elle engage l’ensemble des acteurs de l’organisation, chacun dans son rôle et ses responsabilités.»

En cela, Cynthia salue la création du nouveau programme managers de l’IVHM, décliné du programme dirigeants, dont la première session démarre en janvier 2027. Une initiative qui prolonge sa conviction : c’est en faisant évoluer les pratiques et les regards, à tous les niveaux de l’organisation, que le collectif peut accomplir ce qu’aucun métier ne pourrait réaliser seul.

Références :

1)L’hadronthérapie est une technique de traitement du cancer qui utilise des particules très énergétiques pour détruire les cellules cancéreuses, tout en essayant de préserver au maximum les tissus sains autour de la tumeur. 

2)Hannah Arendt, La Crise de la culture, préface « La brèche entre le passé et le futur », Gallimard. 

3)Cycle des Hautes Etudes de la Culture, « repenser le rapport au vivant : quel rôle pour la culture ? »

4)Tchendukua ici et ailleurs