François-Xavier Gaspy

Secrétaire général d’Extime Food & Beverage Paris

À 34 ans, François-Xavier Gaspy fait figure d’exception parmi les portraits alumni de l’Institut Vaugirard Humanités et Management : il est, de loin, le plus jeune. Né en 1992, il a déjà traversé le monde de la publicité, le planning stratégique, l’aéroport en pleine crise du Covid, la création d’une marque, et occupe aujourd’hui le poste de secrétaire général d’Extime Food & Beverage, opérateur unique de restauration des aéroports de Paris.

Bac en poche à 17 ans, il s’essaie au droit puis se tourne vers la philosophie. Trois années qui lui apprendront, dit-il, à “penser par soi-même, penser contre, ne pas prendre tout de suite ce qui est affirmé comme vérité vraie”. S’ensuit un master en communication et en sciences politiques, puis l’entrée dans le monde de la publicité, qu’il découvre par la création avant de bifurquer vers le planning stratégique.

Trois années au sein d’une agence du Groupe TBWA lui servent de véritable école professionnelle. Il y travaille pour de grands comptes, de la grande distribution à l’industrie en passant par des ONG à dimension internationale et y apprend à concevoir des méthodes plutôt que d’appliquer des solutions clés en main.

Fin 2019, il rejoint le Groupe Aéroports de Paris (ADP) aux côtés de Caroline Blanchet, alors directrice du marketing stratégique du Groupe pour y développer le planning stratégique et sa culture, mais surtout contribuer à la création d’un projet d’entreprise qui deviendra la marque Extime. Cette arrivée dans le secteur aéroportuaire lui permet également de découvrir que les entreprises peuvent avoir une action réelle sur les territoires qu’elles occupent et les hommes qu’elles emploient.

En 2025, Éric Labrune, Directeur Général de Extime Food & Beverage Paris lui propose de créer la direction de la transformation de l’entreprise, qui recouvre une très importante dimension liée à l’inclusion sous toutes ses formes, ainsi qu’à la qualité de service. Quelques mois plus tard, il en devient secrétaire général.

Vous êtes le plus jeune des dirigeants de nos portraits. Qu’est-ce qui vous a amené aussi tôt à ce type de réflexion sur le sens et le management ?

Honnêtement, je ne sais pas si j’y suis venu plus tôt que les autres. Je crois surtout que la philosophie m’a accompagné depuis le début. J’ai étudié la philosophie à 19 ans mais je ne me destinais pas à devenir prof. C’était plutôt une manière d’apprendre à penser par moi-même, à garder un esprit critique. Et ça, c’est resté.

Lors de mes premières expériences en agence, j’ai assez vite compris que ce que j’aimais, c’était prendre en compte les éléments qu’on ne nous dit pas, ou qu’on oublie vite… Comprendre que pour un fabricant de pneus, le vrai client n’est pas celui qui achète le pneu, mais le garagiste. Que lorsqu’un réseau de supermarchés repense l’ensemble de ses marques de distribution pour qu’elles soient plus locales ou respectueuses de l’environnement, l’enjeu n’est pas simplement financier ou industriel, mais surtout celui de la crédibilité locale… Ma créativité s’est toujours pleinement exprimée lorsque je me suis trouvé confronté à des problématiques très différentes, où l’ensemble des paramètres n’est pas toujours connu ni maîtrisé.

La question du sens et de l’alignement personnel est arrivée un peu plus tard et plus brutalement aussi, dans une autre agence de publicité. C’est un moment qui m’a rendu plus mature dans la mesure où il m’a révélé que, par le simple fait de rester quelque part, je pouvais malgré moi, cautionner des choses incompatibles avec mes valeurs et mon éducation.

Vous arrivez ensuite à ADP en septembre 2019, juste avant le Covid. Comment cette période a-t-elle façonné votre regard sur l’entreprise ?

Lorsque j’ai rejoint Aéroports de Paris, j’ai eu la chance d’être accueilli dans les équipes de Caroline Blanchet, aujourd’hui directrice marketing et hospitalité du Groupe ADP, qui m’a fait grandir, professionnellement et humainement. Petit à petit, elle m’a confié une équipe, j’ai découvert le management, mes responsabilités se sont élargies. J’ai eu la grande chance d’avoir été, au final, peu impacté par la crise du COVID-19.

Dans l’écosystème de l’aéroport, en revanche, le COVID-19 a eu un impact colossal. L’aéroport est un environnement de temps long, où les personnes peuvent rester des dizaines d’années dans l’entreprise. L’idée même que des terminaux puissent se mettre en pause, baisser le rideau… tout ceci paraissait inimaginable pour beaucoup. Or, du jour au lendemain, c’est ce qu’il s’est passé et des projets emblématiques pour l’entreprise, comme le Terminal 4 de Roissy CDG ont dû être abandonnés. Mais je crois que cette période a été très apprenante pour l’entreprise comme à l’échelle individuelle. Face aux tensions contraires, imprévues ou même inimaginables, le rôle du manager est de garder une parole claire, lisible et toujours marquée d’humanité.

Aujourd’hui, vous parlez beaucoup d’Extime Food & Beverage Paris comme d’un projet qui correspond à vos convictions. Qu’est-ce qui vous y attache autant ?

Plusieurs choses. La première, c’est une entreprise tirée par le terrain, par l’opérationnel.Donc les fonctions support portent bien leur nom, et c’est très bien ainsi. Grâce à cela, le delta entre l’idée et l’action est très court, donc quand on prend une décision, on peut en voir les effets très vite.

La deuxième chose, c’est le métier en lui-même de la restauration aéroportuaire, pris dans son aspect le plus humain. On sait que les métiers de la restauration sont souvent cités en tête de liste des secteurs les plus tendus. On le sait aussi, l’aéroport est une ville qui ne dort jamais, 365 jours par an, avec des horaires, eux aussi particulièrement exigeants.

Dans un contexte comme celui-là plus qu’ailleurs se pose la question du sens trouvé au travail. Pas d’un sens qui soit descendant ou décrété depuis une présentation PowerPoint, mais une notion qui puisse être réellement vécue.

Parce que, si l’on regarde les choses en face, lorsque l’on doit passer une partie de sa vie à préparer des croissants à 3h du matin, ou à servir un café avec le sourire alors qu’on a passé une mauvaise nuit, qu’on a un enfant malade, qu’on est mère célibataire, aidant, porteur d’un handicap visible ou invisible, et que la fin du mois arrive toujours trop tôt, ce n’est pas dans le geste lui-même qu’on va trouver du sens.

Comment donc parvenir à construire du sens en entreprise ?

Il faut le faire émerger, plutôt que le construire, et c’est ce qu’on essaye de faire avec nos projets d’inclusion et d’insertion : on travaille avec le Conseil Départemental de la Seine-Saint-Denis ou du Val-d’Oise, sur des projets qui permettent à des personnes très éloignées de l’emploi d’accéder à un CDI, et parfois d’évoluer vers des fonctions managériales. On travaille beaucoup sur l’accueil de personnes porteuses de handicap, sous toutes ses formes, y compris les troubles cognitifs, et notamment la Trisomie 21. On accueille aussi des personnes qui ont dû tout quitter, parce qu’elles n’avaient pas le choix, et qui arrivent dans un pays où elles ne savent pas comment elles vont travailler. 

Chacun de ces projets est en fait une graine que l’on plante, que l’on entretient, et qu’il faut développer chaque jour, pour créer de la fierté en interne, de l’appartenance, et animer les équipes avec quelque chose qui nous dépasse tous.

Les deux plateformes dans lesquelles nous opérons, Orly et Roissy, desservent un bassin d’emplois très vaste, qui couvre quasiment toute la région parisienne. Les aéroports en sont les premières zones d’emploi, et par là-même, ont une forme de devoir social et territorial fort. C’est vraiment cet aspect-là qui m’intéresse, car j’ai pu, au cours de ces six ans passés proche des terminaux, observer à quel point les parcours de méritocratie pure sont possibles à l’aéroport, et à quel point aussi la notion d’ascenseur social souvent galvaudée, peut y trouver tout son sens.

Vous parlez de “dividende territorial”. De quoi s’agit-il ?

C’est une notion qui commence à émerger dans l’espace public, et qui m’intéresse particulièrement : qu’est-ce qu’une entreprise doit au territoire dans lequel elle est implantée ? Dans cette notion, on essaie de penser ce qu’on rend au territoire qui nous accueille, à ses habitants, à son tissu économique, à ses collectivités. Loin d’être une posture, c’est une nouvelle manière de considérer l’impact d’une entreprise.

Qu’est-ce qui vous a conduit à rejoindre le parcours dirigeant de l’Institut Vaugirard Humanités et Management ? ?

Par Éric Labrune, le Directeur Général d’Extime Food & Beverage Paris. Cela faisait longtemps qu’il m’en parlait, car il a lui-même suivi ce parcours. C’est quelqu’un que j’ai rencontré assez tôt dans mon parcours chez ADP, et pour qui j’ai toujours eu beaucoup d’admiration. Il possède notamment cette capacité à relier ce qu’il appelle “les sciences molles” au management, et à me rappeler qu’un dirigeant est d’abord un être humain qui manage d’autres êtres humains.

J’ai hésité, c’est vrai, car on peut avoir l’impression de revisiter un terrain connu, reconnu et rebattu par les formations en management. Mais ce n’est pas du tout ce qui s’est passé car le parcours “Diriger et faire face à la complexité et l’incertitude” (FACI), n’est ni un cours de philosophie ni, un cours de management classique, c’est un espace pour penser, ensemble, ce que le métier de dirigeant impose à ceux qui l’exercent. Et ça, je ne l’avais rencontré nulle part ailleurs, en tout cas pas avec cette philosophie-là.

“Un dirigeant est un être humain qui manage des êtres humains.”

Quelles sont, à 34 ans, vos lignes de fond comme dirigeant ?

J’aime avoir de l’impact, porter une vision d’entreprise précise, qui s’exprime dans un discours clair. Je crois à la force du collectif, de la responsabilisation individuelle et de la subsidiarité. Ensuite, je porte une exigence d’alignement entre mes valeurs et ce que fait réellement l’entreprise dans laquelle je travaille. Et être une entreprise engagée, cela passe d’abord par avoir des dirigeants engagés.

À 34 ans, François-Xavier Gaspy, dans son travail, ne se sépare pas de la philosophie qu’il a étudiée. Pour lui, les deux se nourrissent : penser par soi-même, ne pas accepter trop vite les évidences, regarder ce qui se passe réellement sur le terrain. Pour lui, le sens ne se décrète pas, il se construit chaque jour au plus près des équipes et en lien permanent avec les territoires qui l’entourent.

À l’Institut Vaugirard Humanités et Management, nous poursuivons ce questionnement dans un cadre qui nourrit notre conviction, entre pairs, à travers le CDEC : diriger, c’est à la fois apprendre, douter, regarder avec discernement et décider en responsabilité avec conscience et courage dans un monde rythmé par des crises multiples.