Nicolas Hélary

CEO du Groupe Pintsch

Depuis près de trente ans, Nicolas Hélary, CEO du Groupe Pintsch depuis 2023, évolue entre la France, l’Allemagne et l’Asie, au sein de grands groupes industriels puis d’entreprises de taille intermédiaire. Contrôle de gestion, finance, stratégie, direction financière, direction générale : les responsabilités changent, les pays aussi. Pourtant, un même fil rouge traverse son parcours. Partout où il passe, il cherche à comprendre comment des personnes qui ne partagent ni la même culture, ni les mêmes références, ni parfois les mêmes intérêts, peuvent malgré tout construire un projet commun. 

Originaire de Bretagne, rien ne le prédestinait à l’Allemagne. Il se souvient pourtant très précisément d’une professeure d’allemand rencontrée au collège, qui lui a transmis une passion dépassant largement l’apprentissage d’une langue : elle lui fait découvrir une culture, lui donne envie de voyager et, surtout, lui fait comprendre que les rencontres peuvent infléchir une trajectoire. À ses yeux, cette expérience dit déjà quelque chose de la manière dont naissent les choix et les engagements durables : ils se construisent moins par la raison que par l’émotion. Cette conviction ne le quittera plus. 

Après des études de gestion, qu’il complète par des études de civilisation anglaise et allemande, il rejoint le Groupe Siemens où, très rapidement, les opportunités internationales s’enchaînent. Allemagne, Hong Kong, retour en Allemagne, puis, plusieurs années plus tard, la Corée du Sud : chacune de ces expériences lui apprend qu’un dirigeant ne convainc jamais de la même manière selon les personnes qu’il manage. 

“Dans tous ces postes, il fallait composer avec différentes cultures. Suivant la personnalité, suivant le pays ou la culture d’entreprise, il faut toujours prendre des approches différentes pour trouver la bonne motivation.”

 

Passeur, ce mot revient naturellement dans la conversation. Dans chacune de ses expériences internationales, Nicolas se retrouve à faire dialoguer des univers qui ne parlent pas toujours le même langage : des cultures nationales, bien sûr, mais aussi des métiers, des organisations et des façons de décider. Il ne s’agit pas, pour lui, d’apporter des réponses toutes faites, mais de créer les conditions d’un dialogue et d’une compréhension mutuelle. 

“J’ai toujours été soit le Français en Allemagne, soit celui qui connaissait l’Allemagne en France, soit celui qui connaissait la France et l’Allemagne en Asie. Je me suis toujours retrouvé dans un rôle de passeur.”

 

Lorsqu’il quitte progressivement les grands groupes pour rejoindre des entreprises industrielles de taille intermédiaire, il ne cherche pas à ralentir sa carrière mais à retrouver une proximité avec les équipes. Là où les grandes organisations lui apparaissent parfois contraintes par leurs processus, les ETI lui offrent un espace dans lequel exercer sa propre manière de manager, au plus près des réalités opérationnelles. 

“J’ai besoin d’avoir une relation très personnelle avec la plupart des gens. Dans une ETI, il y a davantage de place pour que le manager puisse réellement s’exprimer.” 

 

Engagé dans de nombreux programmes de transformation, Nicolas s’interroge sur les raisons pour lesquelles nombre d’entre eux échouent : 10 % seulement aboutissent, alors même que la plupart sont pertinents sur le papier. Pour lui, la différence se joue là où il l’avait pressenti dès le collège : dans l’émotion, dans la communication et dans le fait d’être perçu comme un être humain par les équipes. 

Loin d’opposer performance économique et attention aux personnes, il considère que la seconde conditionne la première. Cette certitude s’est construite au fil des transformations qu’il a eu à conduire, et elle a profondément modifié sa manière de les aborder : là où la tentation est souvent d’aller vite dans la conception pour accélérer l’exécution, il fait désormais le choix inverse : prendre davantage de temps au départ pour écouter, comprendre les dynamiques à l’œuvre et faire émerger les énergies présentes dans l’organisation permet, selon lui, d’engager beaucoup plus fortement et rapidement les équipes ensuite. 

“Prendre le temps d’écouter n’est pas une perte de temps, c’est un investissement.”

 

C’est au cours d’un projet de transformation mené chez Vossloh que Nicolas rencontre Jérôme Gasquet, co-fondateur de l’Institut Vaugirard Humanités et Management. Invité une première fois à intervenir lors de l’une de nos conférences pendant la période du Covid-19, il rejoint ensuite le parcours dirigeant “Diriger et faire face à la complexité et à l’incertitude” avec une équipe de son entreprise. 

Il décrit immédiatement un sentiment de familiarité. Les humanités, les références historiques, la philosophie ne bouleversent pas sa manière de penser mais lui offrent un cadre pour structurer des intuitions nées de son expérience internationale et de sa pratique du management. Il dit s’y être senti “comme un poisson dans l’eau”. 

Parmi les phrases qui continuent de l’accompagner figure une formule de Marc Grassin, Directeur de l’IVHM : 

“Il ne s’agit pas d’être d’accord. Il s’agit d’être en accord.”

 

Pour Nicolas, cette distinction éclaire ce qu’il recherche dans toute transformation : non pas l’unanimité mais un dialogue suffisamment exigeant pour permettre un engagement collectif. 

Cette approche se traduit ensuite rapidement dans son management. Au sortir du Covid-19, alors que les équipes sortent d’une période particulièrement éprouvante, il décide de transformer le fonctionnement de son comité de direction : les réunions consacrées exclusivement aux indicateurs de performance sont réduites de moitié pour laisser place aux réunions appelées “Cultura” dont le principe est simple : chaque membre du comité exécutif choisit un sujet profondément humain, comme le sentiment d’injustice, la confiance, une situation vécue dans les équipes, avant de proposer des pistes d’action concrètes.  

“Les leviers pour réussir les projets de transformation étaient des leviers humains. Et les transformations devenaient beaucoup plus faciles. Je leur ai laissé les clés.” 

Au cours de sa carrière, il a également connu des situations où il a préféré partir plutôt que renoncer à des valeurs qui lui semblaient essentielles, notamment lorsque certains comportements étaient incompatibles avec les valeurs affichées par l’entreprise. Cette recherche d’alignement ne signifie pas l’absence d’exigence, bien au contraire, car Nicolas revendique une forte culture du résultat, mais il distingue clairement le cap des moyens. C’est dans cet espace de confiance qu’il voit s’exprimer la subsidiarité, notion qu’il cite spontanément lorsqu’on lui demande de résumer sa manière de diriger. 

“Une fois les objectifs fixés, je m’intéresse beaucoup moins au chemin que les équipes vont choisir.”

 

À l’Institut Vaugirard Humanités et Management, il dit avoir trouvé un espace où les humanités donnent davantage d’épaisseur aux décisions des dirigeants et apprennent à regarder autrement les situations complexes. Mais ce qui l’anime depuis ses débuts n’a pas changé : faire dialoguer des personnes, des cultures et des points de vue différents afin qu’ils puissent, non pas être d’accord, mais être en accord. 

Nicolas Hélary est membre fondateur de notre Cercle Dirigeants Esprit Critique.