Une plaquette de présentation vante, en couverture, l’« excellence managériale » de l’entreprise. A l’intérieur, une double page dresse la liste des engagements : écoute, respect, accompagnement individualisé…, imprimée dans une police soignée. Le document sert de vitrine aux visites officielles, orne l’accueil : qui songe à s’y référer ? Dans cet objet que l’on expose, voilà la pensée figée en slogan.
Réfléchir, au sens étymologique, c’est plier en arrière : re-flectere. Le regard, parti vers l’objet, se retourne vers lui-même, vers le geste qui l’a produit. Rien de plus naturel, semble-t-il, à qui dirige : n’est-ce pas là son lot quotidien, que de soupeser, d’arbitrer, de revenir sur ses décisions ? Et pourtant, la réflexivité véritable commence loin des réponses toutes faites et des phraséologies reçues. Pascal parlait du pouvoir qu’a tout homme de ne pas penser, « de ne pas songer à ce qu’il ne veut pas songer » (1). Voilà, très précisément, le point de départ : prendre à tâche de réfléchir sur ce qui accroche et échappe.
En management, dans ses formes les plus exposées, la relation prime sur la procédure, et pour cette raison, fournit à cette accroche un terrain de choix. Les injonctions s’y révèlent contradictoires (2) ; les rôles que l’on y projette sur le dirigeant (juge, parent, gardien de l’ordre, confident… on ne saurait prétendre à tout lister) – s’y superposent ; les outils du droit, de la gestion, de la conduite de projet s’y avèrent, chacune à leur tour, nécessaires et insuffisantes. C’est qu’il en va ainsi de tous les métiers de la relation : le soin, l’éducation, l’accompagnement social… La matière même du travail échappe à tout dispositif, à toute mesure exhaustive ; tout se dérobe à la seule règle, et cette insuffisance désigne le lieu où la pensée devient requise.
La tentation, alors, consisterait à combler ce manque par du surplomb : je convoque une théorie, je plaque une grille – j’importe, de l’extérieur, un système constitué. La réflexivité qui naît de la pratique procède, justement, à l’inverse, qui pense depuis l’intérieur du geste. Heidegger appelait Holzweg ces chemins de forêt qui ne mènent nulle part en particulier (3), et dont le seul mérite tient à ce qu’il nous est donné d’y apercevoir en les parcourant. La réflexion managériale digne de ce nom s’accorde bien avec ce cheminement, sans garantie de destination, fécond dans sa traversée.
Il faut distinguer deux gestes, bien soigneusement. D’une part, l’introspection, qui replie le sujet sur son seul vécu, ses états d’âme et ses fatigues. D’autre part, la réflexivité proprement philosophique, qui transforme l’expérience vécue en objet de pensée partageable, articulée à une tradition, à des concepts, à d’autres expériences. Pierre Hadot nommait « exercices spirituels » (4) ces disciplines par lesquelles la philosophie antique transformait qui la pratiquait, bien au-delà d’un savoir théorique. Reprise dans le champ du management, cette exigence garde son tranchant : penser sa fonction revient à se laisser modifier par ce que l’exercice en révèle.
Cette discipline, au reste, s’invente-t-elle guère dans le huis clos d’un bureau ? Non, car elle se travaille, se transmet, s’exerce en compagnie – compagnie d’un texte, d’un maître ou d’un pair. Offrir à qui dirige l’occasion régulière de reprendre, avec d’autres, l’examen de ce qu’il fait : telle est, sans doute, la tâche urgente qui incombe à quiconque fait profession de réconcilier les humanités et la fonction de direction.
Renonçant à la maîtrise des situations, à la résolution des tensions et des ambiguïtés qu’aucune technique de gestion, qu’aucun « tip » RH, ne sauraient définitivement dissiper, la réflexivité vise – est-ce si peu ? – à permettre de se sentir, malgré tout, résolu à agir. Diriger, penser sa direction : deux gestes qui se requièrent l’un l’autre, à la façon dont la main requiert l’œil pour se guider.
Clément Bosqué.
Notes
1) Pascal, B. (1998). Pensées (M. Le Guern, Éd.). GF Flammarion. (Fragment Lafuma 815 / Sellier 659).
2) Sur la dynamique des injonctions contradictoires en contexte organisationnel, voir Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381–403. https://doi.org/10.5465/amr.2009.0223
3) Heidegger, M. (1980). Chemins qui ne mènent nulle part (W. Brokmeier, Trad.). Gallimard. (Titre original : Holzwege, 1950).
4) Ce que Pierre Hadot nommait des « exercices spirituels ». Hadot, P. (1981). Exercices spirituels et philosophie antique. Études Augustiniennes.
